GTD à la mode Kanban (2)

Jim BensonFrench1 Comment

Dans un premier billet, j’ai décrit comment la méthode Getting Things Done de David Allen pouvait permettre à chacun, tout à la fois de contrôler ses flux de travail et de mettre son travail en perspective. Cette méthode s’est indéniablement révélée extrêmement utile pour moi au cours de ces huit dernières années. Il n’en reste pas moins que faire fonctionner un tel système de façon parfaitement harmonieuse ne va pas toujours de soi. Si GTD a vraiment extrêmement bien fonctionné pour moi, il n’en reste pas moins que j’ai toujours eu l’impression que quelque chose semblait manquer dans ma mise en oeuvre de la méthode. Je suis passé, pendant une période, par une phase pendant laquelle j’ai cherché une solution technologique à ce problème, en essayant toute sorte de logiciels GTD, à la recherche d’une illusoire solution magique. Avec le temps, j’en suis arrivé à réaliser que cela n’avait guère de sens. Aussi en suis-je revenu aux fondamentaux. J’ai ainsi compris que je me trouvais en fait confronté à deux problèmes clés.

Le premier problème était le grand nombre de projets et de tâches qui s’étaient accumulés dans mes listes. J’étais confronté à une surcharge de projets à demi exécutés qui trainaient en longueur ainsi qu’à de tâches qui rivalisaient pour accaparer mon attention. Cela me faisait parfois éprouver d’être submergé et avait ainsi un effet démoralisant. Plus je devenais productif, plus le nombre des projets et tâches auxquels je devais faire face semblait élevé. GTD est supposé être synonyme de “productivité sans stress”, mais il semblait que sans y prendre garde, le stress revenait tout aussi discrètement qu’insidieusement. Il est certes de fait que David Allen fait une distinction entre les “projets actifs” (p. 38) et ceux qui sont passifs et qui peuvent être stationnés sur les listes de someday-maybe. En pratique, toutefois,dans une vie très remplie, il est difficile de jongler avec toutes les obligations auxquelles on se trouve confronté. Dans mon esprit, cette distinction entre projets actifs et projets passifs est tout à la fois une des questions les plus cruciales d’une mise en oeuvre efficace de la méthode GTD et l’une des plus difficiles à maîtriser.

L’ensemble de la méthode GTD vise à atteindre un objectif bien précis : exécuter les tâches qui méritent de l’être (Getting Things Done). Toutefois, et ce n’est pas le moindre paradoxe, elle repose sur deux éléments essentiels, qui aident respectivement à prendre le contrôle et à une mise en perspective, mais il n’y a malheureusement rien d’aussi simple et puissant pour ce concerne l’exécution — le faire — dans Getting Things Done. L’absence d’un processus simple pour aider à focaliser son attention et passer à l’exécution elle-même est souvent péniblement ressentie par les praticiens de GTD. Paul Eastabrook a fort bien identifié ce problème dans un billet publié sur le blogue Personal Kanban. Il écrit que “GTD peut conduire au thrashing, quand le nombre total d’options pour ce que l’on faire est énorme.” Il faut bien sûr reconnaître que les prochaines actions (Next actions) ne sont pas simplement des tâches traditionnelles sur une liste de tâches, mais bien précisément la prochaine action à accomplir en ce qui concerne respectivement chaque projet précis. Il n’en reste pas moins que l’expérience montre qu’une question délicate demeure de savoir comment choisir quelle prochaine action doit être exécutée à un moment précis. Les seules recommandations offertes à ce sujet sont qu’il y a trois façons de choisir à un moment donné la tâche suivante à accomplir. Il s’agit tout d’abord du contexte, et ce que l’on peut faire dans un environnement donné. Viens ensuite le temps disponible qui limite grandement ce qui peut être exécuté : il serait bien peu judicieux d’essayer d’entreprendre une tâche particulièrement exigeante quand on est déjà très fatigué. Enfin, viens la priorité, mais les indications à cet égard restent très limitées: tout au plus s’agit-il de se demander “quelle sera l’action la plus profitable?” et de “faire appel à votre intuition et vous fier à votre jugement du moment.” Aussi ai-je souvent eu le sentiment que l’absence d’une meilleure façon d’établir des priorités et de limiter ce qui pouvait être exécuté à un moment donné était problématique pour moi. Une tendance naturelle semble être que les prochaines actions les plus petites et les plus faciles étaient entreprises en premier puisqu’offrant le moins de difficultés.

Telles sont bien les deux questions fondamentales auxquelles je me suis trouvé confronté quand j’ai essayé de passer au niveau supérieur dans ma mise en oeuvre de la méthode GTD. Ayant découvert tout à fait par hasard le livre de Jim Benson et Tonianne DeMaria Barry Personal Kanban: Visualisez votre travail | Pilotez votre vie m’a toutefois donné l’occasion, comme je l’expliquerai dans mon prochain billet, de trouver une solution élégante à ces problèmes, en ajoutant tout simplement à l’équation un pattern Lean qui est basé sur deux principes des plus simples: visualiser son travail et limiter son travail en cours.

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